Ownership: De sleutel tot verantwoordelijkheid en betrokkenheid

Eigenaarschap – of ownership – is meer dan een managementterm. Het is de drive die mensen beweegt om verder te gaan dan hun taakomschrijving, om zich echt verantwoordelijk te voelen voor resultaten en om initiatief te nemen. In organisaties waar eigenaarschap bloeit, hoef je niet continu over schouders mee te kijken. Mensen voelen zich betrokken bij het grotere geheel en nemen zelf regie over hun werk.

Maar hoe creëer je dat gevoel van eigenaarschap? Wanneer ervaart iemand die verantwoordelijkheid zo sterk dat hij of zij zich als eigenaar gedraagt? En wat is de rol van de leidinggevende daarin? Deze vragen staan centraal in een rijke Nederlandse traditie van management- en leiderschapsliteratuur over ownership.

Wat is eigenaarschap eigenlijk?

Eigenaarschap gaat over 'jezelf ergens over ontfermen en daarbij de volle verantwoordelijkheid nemen'. Het betekent dat je doet wat nodig is, ook als het officieel niet jouw taak is. Het is het verschil tussen medewerkers die uitvoeren wat hun wordt opgedragen en professionals die meedenken, verbeteringen voorstellen en zich identificeren met de organisatiedoelen.

Verschillende auteurs benaderen ownership vanuit hun eigen invalshoek. Sommigen leggen de nadruk op psychologische mechanismen, anderen op organisatorische randvoorwaarden. Weer anderen kijken naar de rol van leiderschap of zelfs naar juridische aspecten van eigendom. Deze veelzijdigheid maakt het onderwerp zo rijk en relevant voor elke organisatie.

De zeven randvoorwaarden voor eigenaarschap

Het werk van Pieter van der Haak draait om zeven essentiële voorwaarden die samen een klimaat scheppen waarin eigenaarschap kan gedijen. De intrinsieke voorwaarden – willen, kunnen en betekenen – zitten vooral in de persoon zelf. Je moet het werk willen doen omdat het je energie geeft, je moet over de juiste competenties beschikken, en je moet begrijpen welke betekenis je werk heeft voor het grotere geheel.

De contextuele voorwaarden – transparantie, overzicht, regelruimte en vertrouwen – moeten door de organisatie worden geborgd. Mensen hebben behoefte aan inzicht in wat er speelt, aan een overzicht van hoe hun werk zich verhoudt tot anderen, aan de vrijheid om zelf keuzes te maken, en aan het vertrouwen dat ze die ruimte ook echt krijgen.

Van theorie naar praktijk: eigenaarschap creëren

Het mooie aan eigenaarschap is dat het overal herkenbaar is, maar het lastige is dat het niet zomaar ontstaat. Veel managers worstelen met de vraag: als ik het niet doe, wie zorgt er dan dat het goed komt? Deze vraag raakt de kern van de uitdaging. Want eigenaarschap creëer je juist door niet alles zelf te doen, door ruimte te geven en vertrouwen te tonen.

Toch zijn er concrete stappen die organisaties kunnen nemen om eigenaarschap te stimuleren. Het begint vaak bij het herformuleren van opdrachten: van output-vragen naar outcome-vragen. In plaats van 'kun jij dit rapport maken?' vraag je 'hoe zorgen we ervoor dat onze klanten beter geïnformeerd zijn?' Die verschuiving nodigt uit tot eigenaarschap.

Accountability: de Amerikaanse variant

Waar we in Nederland spreken over eigenaarschap, hanteren Amerikanen vaak de term accountability. Het verschil is subtiel maar betekenisvol. Accountability legt iets meer nadruk op het afleggen van verantwoording en het elkaar aanspreken op afspraken. Het Nederlandse eigenaarschap heeft een wat warmer, meer intrinsiek karakter: het gaat over je ergens over ontfermen omdat je het belangrijk vindt.

Toch zijn beide concepten nauw verwant en kunnen we veel leren van Amerikaanse inzichten. Vooral de methodiek om mensen aan te spreken op niet-nagekomen afspraken en het creëren van een cultuur waarin mensen elkaar 'accountable' houden, is waardevol.

De rol van vertrouwen en regelruimte

Een terugkerend thema in de literatuur over eigenaarschap is het belang van vertrouwen en regelruimte. Medewerkers die constant het gevoel hebben dat er over hun schouder wordt meegekeken, kunnen geen eigenaarschap ontwikkelen. Micromanagement is een ownership-killer bij uitstek. Bij elk gevoel van controle lekt energie weg.

Toch is loslaten voor veel leidinggevenden lastig. Ze hebben vaak zelf eigenaarschap getoond, zijn daarom doorgegroeid, en blijven zich eigenaar voelen van het werk dat ze nu zouden moeten delegeren. Met de beste bedoelingen nemen ze eigenaarschap weg bij hun medewerkers. De kunst is om je als leidinggevende overbodig te maken – of op zijn minst jezelf eens drie maanden onzichtbaar te maken en te kijken wat er gebeurt.

Eigenaarschap in zelfsturende teams

De opkomst van zelfsturende teams heeft eigenaarschap opnieuw op de agenda gezet. In traditionele hiërarchische structuren kon je nog volstaan met het netjes uitvoeren van opdrachten. In zelfsturende teams is eigenaarschap geen nice-to-have maar een vereiste. Zonder dat iemand zich verantwoordelijk voelt voor het grotere geheel, valt het team uit elkaar.

Toch blijkt in de praktijk dat eigenaarschap niet automatisch ontstaat wanneer je hiërarchie weghaalt. Sterker nog, soms zie je juist het omgekeerde: mensen die eerst wel initiatief namen, gaan nu afwachten omdat onduidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is. De randvoorwaarden moeten dus extra zorgvuldig worden geregeld.

Eigenaarschap in de praktijk vergroten

Verschillende auteurs hebben praktische stappenplannen ontwikkeld om eigenaarschap te vergroten. Een veel gebruikt model werkt in vier fasen: eerst richting en motivatie creëren (waarom doen we dit?), dan zorgen dat mensen het willen doen (intrinsieke motivatie), vervolgens ervoor zorgen dat ze het kunnen (competentie en vertrouwen), en tot slot ervoor zorgen dat ze het ook mogen doen (ruimte en acceptatie van fouten).

Wat opvalt is dat veel interventies beginnen bij de leidinggevende zelf. Eigenaarschap bij anderen aanwakkeren begint altijd bij eigenaarschap bij jezelf. Neem je zelf verantwoordelijkheid? Durf je fouten toe te geven? Laat je zien dat leren van elkaar belangrijker is dan een afrekencultuur? Deze vragen bepalen of eigenaarschap in een team kan groeien.

De juridische dimensie: eigendom en eigendomsrecht

Hoewel de managementliteratuur zich vooral richt op psychologisch eigenaarschap, is er ook een juridische dimensie. In het goederenrecht is eigendom het meest omvattende recht dat iemand op een zaak kan hebben. De eigenaar heeft in beginsel alle bevoegdheden over zijn eigendom, behoudens wettelijke beperkingen.

Deze juridische invalshoek werpt interessant licht op psychologisch eigenaarschap. Net zoals een juridische eigenaar beschikkingsbevoegdheid heeft, voelen mensen met psychologisch eigenaarschap dat ze mogen beslissen over 'hun' werk. De parallel suggereert dat eigenaarschap niet alleen over gevoel gaat, maar ook over macht en bevoegdheid.

Eigenaarschap en betekenisgeving

Een vaak onderbelichte maar essentiële factor bij eigenaarschap is betekenis. Mensen willen niet alleen weten wat ze moeten doen, maar vooral waarom. Werk dat bijdraagt aan iets groters dan jezelf, dat impact heeft op anderen, dat verschil maakt – zulk werk nodigt uit tot eigenaarschap.

Dit verklaart waarom eigenaarschap zo sterk kan verschillen tussen privé en werk. Thuis toon je natuurlijk eigenaarschap voor je huis, je tuin, je gezin – omdat de betekenis evident is. Op het werk is die betekenis vaak minder tastbaar. Als leidinggevende is een van je belangrijkste taken om die betekenis helder te maken en te houden.

De uitdaging van de slachtofferrol

Een belangrijk thema dat verschillende auteurs aansnijden, is de slachtofferrol. Mensen die geen eigenaarschap tonen, wijzen vaak naar externe oorzaken: 'het systeem', 'de leiding', 'het gebrek aan middelen'. Ze voelen zich machteloos en zijn dat ook – zolang ze in die positie blijven.

Eigenaarschap vraagt dat je boven die slachtofferrol uitstijgt. Dat je jezelf als primair verantwoordelijk ziet voor je eigen situatie en resultaten. Dat betekent niet dat externe factoren er niet toe doen, maar wel dat je kiest voor wat je wel kunt beïnvloeden in plaats van te focussen op wat buiten je macht ligt.

Eigenaarschap in verandertrajecten

Eigenaarschap speelt een cruciale rol bij organisatieveranderingen. Veranderingen die van bovenaf worden opgelegd zonder dat mensen zich eigenaar voelen van het proces, stranden vaak. Mensen voeren wel uit wat moet, maar zonder betrokkenheid of intrinsieke drive om het te laten slagen.

Succesvolle veranderingen beginnen daarom met het creëren van eigenaarschap bij de mensen die de verandering moeten uitvoeren. Dat kan door hen mee te laten denken over het 'hoe', door hun expertise te erkennen, door hen ruimte te geven om de verandering vorm te geven. Niet de inhoud van de verandering, maar het eigenaarschap ervoor bepaalt vaak het succes.

Het gesprek als sleutel

Keer op keer wijzen auteurs op het belang van het gesprek. Niet het beoordelingsgesprek waarbij de manager evalueert, maar de dialoog waarin gelijkwaardig wordt gesproken over wat iemand belangrijk vindt, waar energie vandaan komt, wat iemand kan en wil bijdragen.

Dit gesprek vraagt van leidinggevenden dat ze hun oordeel opschorten en oprecht nieuwsgierig zijn. Het vraagt open vragen in plaats van gesloten, ruimte voor het perspectief van de ander, erkenning van wat iemand beweegt. Pas in zo'n gesprek kan eigenaarschap groeien, omdat het de mens achter de medewerker erkent.

Van micromanagement naar vertrouwen

De overgang van traditioneel management naar faciliterend leiderschap is een van de grootste uitdagingen waar organisaties voor staan. Veel managers zijn tot hun huidige positie gekomen omdat ze zelf goed waren in het vak. Nu moeten ze loslaten wat ze zelf zo goed kunnen en vertrouwen op anderen die het misschien anders doen.

Die overgang is niet makkelijk. Angst om de controle te verliezen, onzekerheid over het resultaat, zorgen over de eigen toegevoegde waarde – het zijn allemaal begrijpelijke gevoelens. Maar zolang managers die angst niet overwinnen, kunnen medewerkers geen volwaardig eigenaarschap ontwikkelen.

Eigenaarschap en autonomie

Onderzoek toont keer op keer aan dat autonomie een van de belangrijkste voorspellers is van werkgeluk en effectiviteit. Mensen die zeggenschap hebben over wanneer ze werken, met wie en op welke manier, presteren beter en zijn gelukkiger. Die autonomie is onlosmakelijk verbonden met eigenaarschap.

Toch betekent autonomie niet dat iedereen maar doet waar hij zin in heeft. Het gaat om gedeelde doelen met individuele vrijheid in het hoe. Om vertrouwen in competentie met verantwoording achteraf. Om ruimte binnen kaders. Die balans vinden is een kunst die vraagt om continue afstemming tussen leidinggevenden en professionals.

De toekomst van eigenaarschap

De wereld verandert snel, organisaties worden complexer, en de traditionele manager-medewerker verhouding past steeds minder bij de werkelijkheid. Kenniswerkers zijn mondiger, zelfredzamer en veeleisender geworden. Zij willen geen baas die vertelt wat ze moeten doen, maar een coach die helpt optimaal te presteren.

In deze context is eigenaarschap geen luxe maar een noodzaak. Organisaties die erin slagen een cultuur van eigenaarschap te creëren, zullen wendbaarder zijn, innovatiever, aantrekkelijker voor talent. Het vraagt wel een fundamentele verschuiving in denken over macht, controle en verantwoordelijkheid – en de bereidheid om echt te investeren in de voorwaarden die eigenaarschap mogelijk maken.

Tot slot: eigenaarschap begint bij jezelf

De rode draad door alle literatuur over ownership is helder: eigenaarschap bij anderen aanwakkeren begint bij eigenaarschap bij jezelf. Of je nu leidinggevende bent of medewerker, de vraag is altijd: neem ik zelf verantwoordelijkheid? Ga ik ervan uit dat ik verschil kan maken? Durf ik initiatief te nemen?

Die houding is geen persoonlijkheidskenmerk waarmee je geboren wordt, maar een keuze die je elke dag opnieuw maakt. Een keuze die wordt beïnvloed door de omgeving, door leiderschap, door vertrouwen en ruimte. Maar uiteindelijk is het jouw keuze.

De Nederlandse literatuur over eigenaarschap biedt rijkdom aan inzichten, modellen en praktische handvatten. Van de zeven randvoorwaarden tot het eigenarenmodel, van accountable leiderschap tot zelfsturende teams – voor elke situatie is er wel een aanpak die past. De uitdaging is om niet bij theorie te blijven, maar echt te doen. Want eigenaarschap, zo blijkt, heb je niet – je doet het.